{"id":4786,"date":"2016-01-29T08:00:34","date_gmt":"2016-01-29T07:00:34","guid":{"rendered":"https:\/\/www.lafabriquenarrative.eu\/archives\/?p=4786"},"modified":"2016-01-29T08:23:30","modified_gmt":"2016-01-29T07:23:30","slug":"des-communautes-de-travail-inspirees","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.lafabriquenarrative.eu\/archives\/coaching-narratif\/des-communautes-de-travail-inspirees.html","title":{"rendered":"Des communaut\u00e9s de travail inspir\u00e9es"},"content":{"rendered":"

\"maxresdefault\"<\/a>Par Laurence d’Andlau<\/a><\/strong><\/em><\/p>\n

Inventer ensemble une nouvelle histoire (pr\u00e9f\u00e9r\u00e9e) de management : tel est l’objectif de Fr\u00e9d\u00e9ric Laloux.\u00a0Voici une lecture narrative des enjeux qui opposent faussement\u00a0histoires de vies et histoires de\u00a0<\/strong>performance.\u00a0<\/b><\/p>\n

Jeudi 13 janvier 2016, j\u2019ai assist\u00e9 \u00e0 une conf\u00e9rence de Fr\u00e9d\u00e9ric Laloux, \u00e0 laquelle \u00e9taient pr\u00e9sentes 900 personnes, dont une majorit\u00e9 de dirigeants d\u2019entreprise (moyenne d\u2019\u00e2ge 35\/40 ans), dans un immense amphith\u00e9\u00e2tre plein \u00e0 craquer, \u00e0 la Cit\u00e9 des Sciences et de l\u2019Industrie. J\u2019ai \u00e9t\u00e9 \u00e9tonn\u00e9e, challeng\u00e9e dans mes modes de pens\u00e9e et d\u2019action, touch\u00e9e au c\u0153ur par les immenses potentiels d\u2019\u00e9volution (ou de r\u00e9volution) que j\u2019ai entrevus. J\u2019ai \u00e9cout\u00e9 des histoires de d\u00e9construction d\u2019un syst\u00e8me manag\u00e9rial dominant. Des histoires d\u2019\u00e9mergence de communaut\u00e9s de travail et d\u2019identit\u00e9s collectives fond\u00e9es sur des valeurs d\u2019\u00e9coute, de respect, de libert\u00e9, d\u2019autonomie, de gratitude, de valorisation, d\u2019efficacit\u00e9. Par exemple, honorer les comp\u00e9tences, cr\u00e9er des processus de d\u00e9cision humains ET efficaces, d\u00e9finir ensemble clairement et pr\u00e9cis\u00e9ment comment on veut interagir au sein de l\u2019entreprise.<\/p>\n

<\/p>\n

Ce processus narratif de transformation vise \u00e0 faire r\u00e9-\u00e9merger chez les gens la capacit\u00e9 \u00e0 redevenir comp\u00e9tents et cr\u00e9atifs, \u00e0 redevenir auteurs et revenir aux commandes, \u00e0 se reconnecter avec ce qui est vraiment important pour eux et \u00e0 retirer des fa\u00e7ons de faire. L\u2019ensemble des communaut\u00e9s de travail est naturellement mobilis\u00e9.<\/p>\n

J\u2019ai eu tr\u00e8s envie de partager tout ceci avec vous.<\/p>\n

\u00c9videmment, l\u2019ensemble est si riche et si fort que je vous en donne une vision partielle et subjective. Je l\u2019assume, ainsi que les critiques qui ne manquent pas de surgir, comme devant tout changement de paradigme et ses manifestations dans les r\u00e9alit\u00e9s concr\u00e8tes.<\/p>\n

Le th\u00e8me\u00a0: r\u00e9inventer les organisations[1]<\/a>, aussi bien dans les entreprises industrielles ou de services, que dans les centres de soins, les \u00e9coles, les h\u00f4pitaux ou les maisons de retraite.<\/p>\n

L\u2019id\u00e9e\/le constat de d\u00e9part de Fr\u00e9d\u00e9ric\u00a0: les formes actuelles de management pratiqu\u00e9es dans les entreprises semblent \u00e0 bout de souffle. Notre fa\u00e7on de penser et de pratiquer le management a atteint ses limites. On arrive au bout. Un exemple\u00a0: il devient tr\u00e8s difficile de recruter des infirmi\u00e8res ou des enseignants.<\/p>\n

L\u2019humanit\u00e9 est pass\u00e9e par de grands stades de d\u00e9veloppement, et chaque fois elle a invent\u00e9 de nouveaux modes d\u2019organisation. Aujourd\u2019hui c\u2019est encore le cas. Il semble qu\u2019une nouvelle forme d\u2019organisation soit en train de voir le jour, porteuse de sens, de plus d\u2019humanit\u00e9 ET d\u2019efficacit\u00e9. Bien s\u00fbr, on peut arguer que tout ce dont parle Fr\u00e9d\u00e9ric est utopique et irr\u00e9alisable, que c\u2019est un mod\u00e8le th\u00e9orique. Eh bien, justement, l\u2019originalit\u00e9 de la d\u00e9marche de Fr\u00e9d\u00e9ric\u00a0est de raconter des histoires concr\u00e8tes et r\u00e9elles d\u2019entreprises qui se sont dit \u00ab\u00a0cela ne peut plus durer\u00a0\u00bb et qui ont invent\u00e9 un nouveau mode d\u2019organisation pour elles-m\u00eames. Pour cela elles ont commenc\u00e9 par d\u00e9construire leurs modes op\u00e9ratoires anciens, avant de laisser \u00e9merger de nouveaux modes de management et d\u2019organisation.<\/p>\n

Une similarit\u00e9 des nouveaux modes de management\u00a0<\/strong><\/p>\n

L\u2019\u00e9tonnant est que ces 80 entreprises \u00e9tudi\u00e9es par Fr\u00e9d\u00e9ric sont toutes, chacune de son c\u00f4t\u00e9, parvenues \u00e0 d\u00e9finir et \u00e0 mettre en \u0153uvre de nouveaux modes de management qui sont SIMILAIRES, ax\u00e9s autour de plus d\u2019humanit\u00e9 ET de plus de rentabilit\u00e9. Des entreprises diverses de tous m\u00e9tiers, issues de nombreux pays, de diff\u00e9rentes tailles. Dans son livre, Fr\u00e9d\u00e9ric choisit de raconter les histoires de 20 entreprises qui se sont engag\u00e9es volontairement dans ce profond processus de transformation ; dans des secteurs comme\u00a0: l\u2019\u00e9nergie, l\u2019informatique, la sant\u00e9, l\u2019\u00e9ducation, la m\u00e9tallurgie, l\u2019agroalimentaire, le pr\u00eat \u00e0 porter, les services \u00e0 la personne, les m\u00e9dia ou les composants hydrauliques.<\/p>\n

Dans un remarquable effort de synth\u00e8se effectu\u00e9 \u00e0 partir de ces cas concrets et r\u00e9els, Fr\u00e9d\u00e9ric d\u00e9gage trois grandes voies qui permettent de caract\u00e9riser cette nouvelle forme de pens\u00e9e et d\u2019organisation\u00a0: I) l\u2019auto-gouvernance sans hi\u00e9rarchie ni boss\u00a0(advice process), II) la pl\u00e9nitude (wholeness), III) la raison d\u2019\u00eatre \u00e9volutive (evolutionary purpose).<\/p>\n

Ces trois d\u00e9marches m\u2019ont paru \u00e9minemment \u00ab\u00a0narratives\u00a0\u00bb, \u00e0 la fois dans leur \u00e9laboration et dans leur mise en \u0153uvre. Il s\u2019agit d\u2019un processus narratif collectif. Tous se sont \u00e9cout\u00e9s, ont parl\u00e9 \u00e0 leur tour, et de nouvelles formes collectives ont \u00e9merg\u00e9.<\/p>\n

    \n
  1. I) Passer d\u2019un management strat\u00e9gique et hi\u00e9rarchique \u00e0 une organisation sans hi\u00e9rarchie, sans relation de boss \u00e0 subordonn\u00e9, sans management\u00a0!<\/u><\/li>\n<\/ol>\n

    Oui, il faut une structure, mais pas n\u00e9cessairement des boss, car l\u2019exp\u00e9rience montre qu\u2019avoir un boss est souvent plus un probl\u00e8me qu\u2019une aide.<\/p>\n

    Premier \u00ab\u00a0Or\u00a0\u00bb\u00a0: selon la fa\u00e7on dominante de penser, s\u2019il n\u2019y a pas de boss, soit c\u2019est la foire, soit on est dans l\u2019incapacit\u00e9 de prendre une d\u00e9cision\u00a0; il faut que quelqu\u2019un tranche.<\/p>\n

    Second \u00ab\u00a0or\u00a0\u00bb\u00a0: la hi\u00e9rarchie n\u2019est pas capable de g\u00e9rer des syst\u00e8mes complexes\u00a0; tous les syst\u00e8mes complexes dans le monde fonctionnent sans hi\u00e9rarchie, \u00e0 commencer par les cellules humaines\u00a0: une structure, mais pas de boss ni de comit\u00e9 de direction.<\/p>\n

    On change de m\u00e9taphore\u00a0: de l\u2019entreprise \u00ab\u00a0machine\u00a0\u00bb \u00e0 l\u2019entreprise \u00ab\u00a0\u00e9cosyst\u00e8me vivant\u00a0\u00bb. La structure n\u2019est plus pyramidale. Mais s\u2019il n\u2019y a plus de boss, qui va d\u00e9cider, qui va faire les \u00e9valuations, fixer les salaires, etc. ? Tout ceci doit \u00eatre r\u00e9invent\u00e9 dans un syst\u00e8me sans boss, sans hi\u00e9rarchie.<\/p>\n

    L\u2019histoire du Centre de soins aux Pays Bas illustre \u00e0 merveille ce formidable travail de reprogrammation et ses r\u00e9sultats[2]<\/a>.<\/p>\n

    Il s\u2019agit de passer de la \u00ab\u00a0vieille\u00a0\u00bb pens\u00e9e\u00a0: \u00ab\u00a0il faut quelqu\u2018un qui d\u00e9cide et qui tranche\u00a0\u00bb, \u00e0 \u00ab\u00a0un syst\u00e8me d\u2019intelligence distribu\u00e9e et d\u2019\u00e9quipes auto-organis\u00e9es\u00a0\u00bb\u00a0: dans un projet, chacun en fonction de ses comp\u00e9tences propres s\u2019empare du sujet qui lui tient le plus \u00e0 c\u0153ur.<\/p>\n

    Question<\/u>\u00a0: qui peut prendre quelle d\u00e9cision\u00a0?[3]<\/a><\/p>\n

    Toute personne peut prendre une d\u00e9cision, y compris une d\u00e9cision qui engage des fonds (ex\u00a0: un ouvrier peut acheter une machine) pour autant qu\u2019il ait consult\u00e9 toutes les personnes qui ont de l\u2019exp\u00e9rience en la mati\u00e8re ET toutes les personnes qui vont \u00eatre affect\u00e9es par cet achat. Il doit avoir r\u00e9fl\u00e9chi \u00e0 ce qu\u2019il a entendu et prendre une d\u00e9cision qui repr\u00e9sente l\u2019intelligence collective des gens qui ont quelque chose \u00e0 dire sur le sujet.<\/p>\n

    Et si je suis dans une telle entreprise, je serai consult\u00e9 et donnerai mon avis sur de nombreuses d\u00e9cisions.<\/p>\n

    Serait-ce le meilleur des deux mondes\u00a0?<\/p>\n

    – tout le monde est \u00e9cout\u00e9 (comme dans les d\u00e9cisions par consensus), ET<\/p>\n

    – une personne \u00e0 un moment donn\u00e9 prend la responsabilit\u00e9 et dit ce qu\u2019on va faire (comme dans les d\u00e9cisions hi\u00e9rarchiques).<\/p>\n

    Bien d\u2019autres aspects sont abord\u00e9s\u00a0: Comment d\u00e9cide-t-on qui gagne combien\u00a0? Comment se font les \u00e9valuations\u00a0? Comment d\u00e9cide t-on des investissements\u00a0? Quid de la gestion des conflits, des r\u00e9unions, de la gestion de crises, etc.<\/p>\n

      \n
    1. II) La mise en place de pratiques conscientes pour \u00eatre pleinement soi-m\u00eame quand on va au travail<\/u><\/li>\n<\/ol>\n

      Aujourd\u2019hui, les organisations nous poussent \u00e0 porter un masque professionnel, i.e. \u00e0 montrer une version de nous-m\u00eames qui nous para\u00eet acceptable en soci\u00e9t\u00e9. Nous ne montrons pas nos convictions intimes, nos valeurs, nos espoirs, ni m\u00eame nos comp\u00e9tences r\u00e9elles. Cette part profonde de nous n\u2019appara\u00eet pas, elle est n\u00e9glig\u00e9e, couverte de nuages, voire \u00ab\u00a0oubli\u00e9e\u00a0\u00bb.<\/p>\n

      Des \u00e9tudes montrent qu\u2019on finit par fonctionner avec le 1\/16\u00b0 de ce qu\u2019on est, avec le 1\/16\u00b0 de notre cr\u00e9ativit\u00e9, de notre potentiel, etc. Avons-nous r\u00e9ellement envie de cela\u00a0?<\/p>\n

      Fr\u00e9d\u00e9ric nous d\u00e9crit comment, dans les entreprises qu\u2019il a \u00e9tudi\u00e9es, on s\u2019y prend concr\u00e8tement pour cr\u00e9er un \u00ab\u00a0safe space\u00a0\u00bb, de mani\u00e8re \u00e0 ce que les gens puissent d\u00e9poser leur masque et\u00a0dire ce qui leur tient \u00e0 coeur dans l\u2019entreprise.<\/p>\n

      Il nous raconte aussi comment, ensemble, on y d\u00e9finit clairement selon quelles modalit\u00e9s on veut interagir\u00a0:<\/p>\n

      – Quels comportements a-t-on envie d\u2019inviter dans le cercle de l\u2019organisation\u00a0? R\u00e9ponse\u00a0: ceux qui contribuent \u00e0 de hauts niveaux de respect et d\u2019\u00e9coute.<\/p>\n

      – Quels comportements va-t-on d\u00e9cider collectivement de bannir\u00a0? R\u00e9ponse\u00a0: ceux qui amoindrissent l\u2019autre, lever les yeux au ciel, pas d\u2019ironie, pas de sarcasme, etc.<\/p>\n

      Dans les faits ce n\u2019est pas parfait. Mais on a pos\u00e9 le cadre, et on peut s\u2019y r\u00e9f\u00e9rer. Par exemple dans une r\u00e9union, quelqu\u2019un peut dire\u00a0: \u00ab\u00a0ce n\u2019est pas de cette fa\u00e7on-l\u00e0 dont nous avons d\u00e9cid\u00e9 de faire passer nos messages\u00a0\u00bb. Et cela change profond\u00e9ment les rapports humains.<\/p>\n

      Un exemple concret dans le lyc\u00e9e berlinois ESBZ en Allemagne\u00a0: chaque vendredi apr\u00e8s-midi, \u00e9l\u00e8ves, professeurs et administration se retrouvent pour une grande r\u00e9union, o\u00f9 chacun peut prendre la parole\u00a0: raconter une histoire dont l\u2019intention est de remercier quelqu\u2019un pour quelque chose de pr\u00e9cis. Naissent et se d\u00e9veloppent dans ces r\u00e9unions une immense qualit\u00e9 de pr\u00e9sence, d\u2019\u00e9coute et de respect, une vibration. Chacun s\u2019y sent bien.<\/p>\n

      \u00c0 partir du moment o\u00f9 l\u2019on met en place des pratiques qui nous permettent de venir avec la pl\u00e9nitude de notre humanit\u00e9, nous venons avec une \u00e9nergie, un potentiel, une cr\u00e9ativit\u00e9 extraordinaires, et avec une profonde maturit\u00e9 dans nos rapports avec autrui.<\/strong><\/p>\n

      \u00a0<\/u>III) L\u2019entreprise est un organisme vivant qui a sa propre \u00e2me, son propre sens de direction, sa propre \u00e9nergie cr\u00e9ative, son propre potentiel, et sa propre chose \u00e0 manifester dans l\u2019\u00e9volution du monde et de l\u2019humanit\u00e9. <\/u><\/p>\n

      \u00a0<\/u>En l\u2019\u00e9coutant, on peut s\u2019\u00e9carter de processus rigides. Et dominants.<\/p>\n

      On se met \u00e0 l\u2019\u00e9coute de l\u2019entreprise pour entendre o\u00f9 elle veut aller. On ne s\u2019\u00e9chine plus \u00e0 imposer une direction artificielle, mais on ECOUTE vers o\u00f9 le navire a envie de se diriger pour aller dans le vent porteur de ce que l\u2019organisation humaine veut faire.<\/p>\n

      Un exemple\u00a0: Buurtzorg, centre de soins, fait aujourd\u2019hui de la pr\u00e9vention, sans que ce soit le fruit d\u2019une r\u00e9flexion strat\u00e9gique ni que personne en particulier l\u2019ait d\u00e9cid\u00e9 et encore moins impos\u00e9. Cela s\u2019est impos\u00e9 \u00ab\u00a0naturellement\u00a0\u00bb.<\/p>\n

      Quelque chose est donc en marche.<\/p>\n

      Quelque chose qui peut para\u00eetre totalement utopique et irr\u00e9alisables \u00e0 certains, entra\u00eener des r\u00e9actions de scepticisme chez d\u2019autres, et qui en tout \u00e9tat de cause pose de nombreuses questions. Il s\u2019agit d\u2019un processus de profonde transformation \u00e0 la fois de d\u00e9construction ET d\u2019\u00e9mergence de pratiques et de comportements diff\u00e9rents, dans un chantier qui peut durer 3 ou 4 ann\u00e9es. Dans lequel la posture, la d\u00e9termination et le courage du dirigeant sont essentielles\u00a0: changer totalement de r\u00f4les, oser la confiance, passer du pouvoir \u00ab\u00a0sur\u00a0\u00bb \u00e0 un pouvoir \u00ab\u00a0pour\u00a0\u00bb ne sont pas choses faciles.<\/p>\n

      Le dirigeant va certes prendre beaucoup moins de d\u00e9cisions, mais il reste le visage de l\u2019entreprise vers l\u2019ext\u00e9rieur, tient cet espace o\u00f9 on fait diff\u00e9remment, sent o\u00f9 va cet organisme vivant, refait du travail cr\u00e9atif car il a beaucoup plus de temps. Il est le symbole de ce processus narratif de la d\u00e9construction de ses anciennes fonctions et de l\u2019\u00e9mergence de nouveaux r\u00f4les.<\/p>\n

      Voil\u00e0 de belles aventures narratives, pour certaines d\u00e9j\u00e0 r\u00e9alis\u00e9es, d\u2019autres \u00e0 venir peut-\u00eatre.<\/p>\n

       <\/p>\n

       <\/p>\n

       <\/p>\n

      [1]<\/a> Fr\u00e9d\u00e9ric Laloux\u00a0: \u00ab\u00a0R\u00e9inventer les organisations, vers des communaut\u00e9s de travail inspir\u00e9es\u00a0\u00bb Diateino, 2015<\/p>\n

       <\/p>\n

      <\/a>2 op cit\u00e9\u00a0: L\u2019entreprise Buurtzorg. \u00c0 partir de la p. 94 et tout au long du livre<\/p>\n

      [3]<\/a> Un malentendu de ces approches nouvelles est de croire que tout vient de la base<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

      Par Laurence d’Andlau Inventer ensemble une nouvelle histoire (pr\u00e9f\u00e9r\u00e9e) de management : tel est l’objectif de Fr\u00e9d\u00e9ric Laloux.\u00a0Voici une lecture narrative des enjeux qui opposent faussement\u00a0histoires de vies et histoires de\u00a0performance.\u00a0 Jeudi 13 janvier 2016, j\u2019ai assist\u00e9 \u00e0 une conf\u00e9rence de Fr\u00e9d\u00e9ric Laloux, \u00e0 laquelle \u00e9taient pr\u00e9sentes 900 personnes, dont une majorit\u00e9 de dirigeants d\u2019entreprise … Continuer la lecture de Des communaut\u00e9s de travail inspir\u00e9es<\/span><\/span> →<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":3,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[14],"tags":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.lafabriquenarrative.eu\/archives\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/4786"}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.lafabriquenarrative.eu\/archives\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.lafabriquenarrative.eu\/archives\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.lafabriquenarrative.eu\/archives\/wp-json\/wp\/v2\/users\/3"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.lafabriquenarrative.eu\/archives\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=4786"}],"version-history":[{"count":5,"href":"https:\/\/www.lafabriquenarrative.eu\/archives\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/4786\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":4805,"href":"https:\/\/www.lafabriquenarrative.eu\/archives\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/4786\/revisions\/4805"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.lafabriquenarrative.eu\/archives\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=4786"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.lafabriquenarrative.eu\/archives\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=4786"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.lafabriquenarrative.eu\/archives\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=4786"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}